导读：随着企业集团在的蓬展，集团总部与其下属独立经营单位之间的关系日益受到关注。观察到一些母子公司管理失控的现象，虽然扩张带来了增长，但同时也了价值创造。如何解决这个问题成为这些公司面临的挑战。
01 分部失控的典型情况
作为直接运营单位，公司分部应当创造价值，且创造的价值应大于成本。如果分部的绩效无法补偿其管理和成本，价值就会被。在企业运行中，分部失控所造成的价值主要表现在以下几个方面：
1. 战略职能被淡化
集团总部掌握着整个集团的发展方向，如资源投入行业选择等战略决策。很多分公司更关注自身利益和发展，未将自身纳入集团公司战略架构中，导致的失误可能给集团带来灾难性。
总部对下属业务单位投入的时间精力有限，当总部管理者凭少量时间审核和改进业务单位经营者的决策时，失误难以避免。管理层次的增加也使经营决策程序变得官僚化，繁琐且漫长，可能贻误商机。
2. 管理失控
集团结构不规范，母子公司的关系未理顺，和未达致均衡，经营和管理职能混淆，这些现象导致企业集团资源分散，削弱集团的价值基础。
总部创造价值的重要标准是：子公司在母公司下不仅要比独立经营时绩效好，而且要比置于其他集团之下更好。否则，子公司可能会寻求独立生存和发展。
3. 权力系统不规范
这一问题在多地区、多元化、多产品的企业集团中尤为突出。总部直接或间接影响各业务单位的经营活动，但存在控制不够、董事参与经营使监督权失去意义、缺乏完善的汇报制度等问题，导致总部和分部在权力设置上极其不规范。
4. 价值侵蚀行为无法遏制
大型国有企业在发展中普遍存在内部多级法人问题，法理结构不健全。这增加了控制成本，了公司的资源，使集团总部失去资源配置的权威和能力。
子公司为回避集团监管，强调自身独立性，主张只能由子公司董事会管理，但实际上集团公司各部门需获取各方面信息以支持子公司董事会决策，并履行部分管理职责，这一功能未得到有效发挥。
5. 考核形同虚设
由于集团总部不直接面向产品市场，无法感受到市场竞争压力，对下属业务单位的业绩考核往往注重短期功利性指标，忽视市场份额等长期指标，可能削弱竞争力并损害长期价值。对子公司经理人员的努力成果缺乏全面考核，导致大家努力工作但不重视考核。
02 总部如何有效管理分部以创造价值？
总部与分部双方主要通过战略、、人力资源管理、财务和文化灌输等途径影响价值创造活动。这包括提高子公司业绩、充分运用和共享经营资源、降低管理运作成本、分散企业风险等方面的结构性协同。要使分部在母公司的战略指导下发挥协同作用，总部需对分部进行有效管理。大致可从以下几个方面切入：
1. 制定整体战略，明确各公司发展目标
总部应使下属分部成为整体战略的有机部分，以战略指导创造更大的整体价值和竞争优势。明确企业如何在不同行业、部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务、培养核心竞争力以及实施战略的形态。分部在总部战略指导下，为实现总体战略确定自身经营方向。
2. 理顺公司权力系统
根据发展战略进行结构调整，解决责权分配和管理控制问题。包括发挥董事会和监事会的监督职能、加强人力资源管理、明确岗位职责、构建统一信息平台等。
3. 抓好财务控制
财务控制是公司控制的重要形式，是集团控制成员企业的重要环节。具体途径包括统一配置财务资源、资金集中调度、预决算管理、投资规模、经营成本等方面的控制和管理以及关联交易等安排。
4. 加强内部人才流动
通过市场途径解决人员聘用问题，统一人力资源的聘用、管理和调配，使人才发挥最大价值。采用灵活薪酬制度促进内部人才流动并建立用人机制。
5. 确立子公司经理业绩指标、监督、考核和激励机制
这是关键部分，包括确定绩效考核指标、建立与业绩挂钩的激励、考核绩效完成情况以及根据考评兑现奖惩。
6. 形成统一的经营理念和企业文化
