A煤矿作为一家大型国有能源煤电企业的核心子公司，在2010年通过系统性的调研与深度剖析，精准识别出班组建设领域存在“三个明显滞后”和“三个显著不匹配”的突出问题。
1.管理模式相对滞后
该矿班组管理仍固守传统模式，主要依赖班组长个体力量实施管理，以考核作为管理手段，以处罚作为管理补充，这种管理方式与现代员工期望的民主化、人性化管理模式存在明显差距。
2.班组长综合能力滞后
由于A煤矿建矿时间较短，绝大多数班组长处于新任状态。全矿班组长普遍面临文化水平不高、业务技能不足，安全意识薄弱、管理方法陈旧等困境。在管理实践中，既难以有效运用传统管理方法，又缺乏现代管理手段的应用能力，与建设行业一流企业的战略目标存在显著不匹配。
3.员工职业素养滞后
全矿现有526名员工，来自全国13个省份，呈现出文化背景差异大、文化程度参差不齐、专业技能水平有待提升的特点。部分员工工作态度随意，流动性较高，导致队伍稳定性不足，生产任务难以稳定完成，安全隐患时有发生，与建设一支具备高度职业素养的“四有”员工队伍的预期目标存在明显不匹配。
针对上述问题
A煤矿领导班子组织全矿范围内开展了深入的班组建设专题研讨，最终确立了以建设“学习型、和谐型、安全型”班组为战略目标，以推行“全员参与式管理”模式为关键举措，以“轮值制度、竞技机制、荣誉激励、透明分享、活力激发……”为重要保障的班组建设创新思路。
A煤矿彻底改变了过去完全依靠班组长单打独斗的传统管理模式，将管理权限向基层充分下放，构建了“全员皆管理者”的创新管理模式。
同时，为保障每位轮值班组长能够有效提升管理素质和能力，系统明确了班组长的职责范围、权限配置和利益分配机制。
根据每月制定的班组长轮值计划，各轮值班组长对当日班组全部工作承担总责，具体行使安全管理决策权、生产组织协调权和考核分配建议权。
轮值班长具体职责：
由班队长科学设定轮值周期与人员安排；
轮值班长需全力配合班组长工作，积极主动履行职责；
每日主持班前会，对当日工作进行全面部署，明确岗位职责；
带领本班人员开展安全宣誓（井下作业宣誓），增强团队凝聚力；
对安全隐患进行全面排查，督促员工同步提升安全意识、质量标准、生产效率；
主持班后会，总结当日工作成效，总结经验教训，持续改进；
认真记录班后会内容及安全隐患排查情况。
通过“全员参与式管理”模式，使全矿每位员工都能实现角色转换，学会换位思考，积极参与到管理工作中。
在轮岗实践中获得丰富的管理经验和专业技能提升，同时显著增强了员工之间的相互理解，营造了人人参与管理、人人享有平等权利的和谐班组氛围。
在企业治理实践中，竞技的本质并非仅仅是竞争结果，更在于人才培养和素质提升。A煤矿班组充分运用“竞技机制”来提升员工综合素养。
A煤矿班组在每日班后会都会开展“班组每日之星”和“帮扶对象”的评选活动；
每周还会评选出班组安全之星、学习之星、质量之星、创新之星，采取即时表彰，即时奖励，并授予荣誉称号；
每月对班组长的管理业绩进行综合评价，通过民主投票产生当月最佳轮值班组长，给予隆重表彰和广泛宣传；
对当期轮值不合格的员工，下一期继续参与轮值，每日仅发放50元基本生活费，直至轮值合格。
所有员工工分评定等较难处理的管理问题均公开讨论，由轮值班长提出建议，全体员工共同商议决定。
一年多来，共评选出78名最佳轮值班组长。有效激发了员工学习和工作的主动性，形成了“比学赶帮超”的浓厚氛围。
A煤矿通过编制班组文化手册，制定文化建设规范，设立班组文化阵地，构建班组精神家园，形成了文化渗透班组、公约规范制度、文化促进和谐、和谐驱动发展的良好局面。
一年多来，全矿先后更新了385块文化阵地展示牌、288块精神家园展示牌，这些展示牌以生动的图片、感人的故事、突出的先进事迹传播和谐文化。
各班组在建设过程中，形成了具有特色的班名、班歌、班组口号，显著增强了员工的归属感和团队凝聚力。
A煤矿以“全员参与式管理”轮值机制为核心，通过自主管理型班组建设，有效激发了每位员工的责任感、荣誉感和成就感，员工积极性和主动性达到前所未有的高度，个人价值得到最大程度体现。为同类企业的班组建设提供了优秀示范。
2011年，A煤矿不仅实现了安全“零死亡、零重伤”，更创造了历史性的“零轻伤”佳绩；在生产经营方面取得了“三增一降”的显著成效。荣获“2011年度中国班组建设最佳超越奖”，并位列中国煤炭企业100强。