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随着时光的流转，我们的预算管理系列内容即将画上圆满的句号。今天，让我们以一个实例作为这一阶段的总结。
在众多文献中，预算管理被赋予了诸多价值和作用：它是企业及各部门的奋斗目标，控制标准，协调工具以及考核依据。虽然表述上略有差异，但核心意义却是不变的。二十余年前，我初识这一观点时深信不疑，并将其作为指导预算管理工作的基石。经过多年的实践与反思，我认为换一种方式来阐释预算管理的价值与作用或许更为恰当，旨在为企业家及财务同仁提供更为明晰的指导。
预算理念对比图示
预算，无疑是企业的奋斗目标。对企业而言，这是经营目标的体现，对部门而言则是部门目标的分解。我们可以将其统称为目标。预算编制的出发点正是这些目标，而预算管理的目的则是确保这些目标的实现。
预算不仅作为企业的控制标准，更是协调各方资源的工具。在预算的编制与执行过程中，各部门人员均参与其中，预算成为沟通、协调、、指挥的重要平台。我们合并预算的这两项功能，称之为过程控制。传统的“控制标准”观念容易让人，过于强调预算的刚性，而忽视了动态调整的必要性。我们更强调过程控制：基于业务动态的视角，执行预算、事前审批、环境检索、预算检讨、调整与行动改进。
传统的预算管理价值总结中，往往忽略了预算编制的资源配置功能。在预算编制阶段，我们花费大量时间寻找实现目标的方法和措施，思考如何分配资源，这有助于培养大家的思考习惯和提高思考能力，确保在有限的资源约束下实现目标。预算编制的资源配置功能和预算执行的过程控制功能共同构成了预算管理的两大支柱。
关于“预算是企业的考核依据”，这一说法虽无错，但却容易让人误以为预算管理必须与绩效考核紧密挂钩。事实上，预算管理的重要指标如营业收入和利润固然重要，但并非所有类型的目标都适合与绩效管理直接挂钩。如杰克·韦尔奇所指出的那样，我们需重新审视这一观念。
经过这样的调整与思考，我们可以更准确地描述预算的价值与作用：预算是基于目标的资源配置与动态调整的过程。
那么，如何发挥预算的价值与作用呢？这需要一套程序与方法。从企业战略规划出发，将战略目标细化为年度经营目标，并以此作为预算编制的依据。在预算编制过程中提升预算责任人的能力与素质；在预算执行中，通过一系列程序与方法如审批、调整、分析、考评等，检验预算管理效果是否符合预期，并根据此修正后续的经营行为与内部运作流程。
回顾预算管理发挥作用的机制：
业务路径与资源路径双管齐下。为了实现目标，我们必须在有限的资源约束下找到合理有效的行动方案，特别强调创新与投入产出效率的提升，以确保目标的可实现性。
业务渠道与公司渠道相辅相成。无论是在编制阶段还是执行阶段，业务部门都需要证明业务路径与资源路径的有效性。而公司层面的代表如财务负责人与总经理则负责从公司层面对这两条路径进行审核与论证。
预算编制与执行双重保障。在预算编制时进行一次粗放管理的过滤，而在执行时则根据环境变化和能力提升等因素进行再次过滤。通过精细化管理，我们能够滤去杂质、挤干水分，发现并提取隐藏在粗放管理中的潜在利润，从而实现目标。
预算管理不仅是一种管理工具，更是企业实现目标、优化资源分配和提升效率的重要手段。
如此一来，我们对于预算管理的理解和应用将更加深入和全面。
注：以上内容为理论探讨与实践总结的结合，旨在为企业提供更为明晰的预算管理指导。