《探秘成本费用管理操作层面》
我们前面已经深入探讨了成本费用管理的战略层、系统层之后，今天，我们来聊一聊操作层。在成本费用管理的整个过程中，操作层是最终落实的关键环节。那么，在实际操作中，我们该如何思考成本费用的管理呢？
让我们回到成本费用的本质。任何成本费用都可以归结为“价格乘以数量”。价格即外部采购的价格，数量则是内部使用或耗用的数量。
关于采购价格，它受到供求关系、采购量、付款方式等多重因素的影响。在卖方市场下，我们需建立价格联动机制，将价格风险传递到下游，避免涨价带来的成本损失。而在买方市场，我们则拥有更多的选择权，可以采用杠杆价格法，推动采购价格不断降低。与供应商的关系管理也至关重要，采购既不能太分散也不能太集中，以确保在降低采购成本的同时不影响采购效率。
对于包括差旅、招待、办公等费用的采购，我们可以制定标准价格进行管理。而对于使用或耗用的数量，核心在于不浪费。在实际操作中，只要做到严格的库存管理、标准管理、工时管理等等，就能管住浪费。尤其要注意产品和服务的质量，不合格的产品或服务会导致积压或返工，增加成本。
我们还要关注资产的周转率，高周转率意味着高效率，也就是低成本。这包括存货周转率、应收账款周转率以及总资产周转率等等。在生产过程中，生产线开工不足会导致低周转率，甚至闲置，这是另一种大的浪费。
在知识经济和智能时代，人力成本在成本费用中的占比越来越高，需要重点关注。从层面来看，我们要“用人之长”，避免臃肿和层级复杂。从个体层面来说，要把时间和精力用在创造客户价值上，避免无效的时间投入。
评价人力成本一般用人效这个指标，如人均收入、人均利润、人均成本费用等。这些指标可以反映企业是否用人之长、是否臃肿、会议是否过多、沟通是否困难等。
在成本费用管理上，有一句话常被提及：“该花的钱，一定要花；不该花的钱，一分也不能浪费。”这句话看似简单，执行起来却很难。其中的关键之一是制定明确的“该”的标准，即是否有利于给客户创造价值。责必须清晰，谁承担创利的责任，谁就应该有判断该不该的。很多企业将成本费用管理责任放在财务上，但财务并不承担创利的责任，这是责不匹配的现象。正确的做法应该是让承担创利责任的人承担相应的成本费用管理指标。