岗位价值评估是一种工具，如同一把尺子，它的有效性并不因科技产品或形态的变迁而改变。评估尺子的作用并不会因为外界变化而失效，反而是使用尺子的方式和选择应用它的人导致了它的效用。
若要实施岗位价值评估于中，需充分考虑的实际情况，如利益相关者、业务阶段、管理水平及复杂程度等。参考这些维度，可帮助人力资源及内部管理者更准确地判断如何开展岗位评估。
不同的有不同的关注点，有的以任务为导向，有的则更注重人的因素。这种差异对岗位价值评估有显著影响，可能导致评估结果出现偏差。
一、关注任务还是人？
在制造、运营等标准化程度较高的中，任务常作为评价矩阵的核心。这类倾向于将价值创造过程流程化、体系化，将之切分为不同的责任或事件节点，从而形成岗位。岗位本质上是对任务和责任的总结。
相比之下，创意产业如咨询公司、广告公司或电影公司更注重人的创造性、灵活性和机动性。在这些中，定义任务和责任较为困难，更多依赖于团队成员的能力和素质。
二、重视内部公平还是外部竞争？
这一矩阵的纵轴代表人和任务，横轴代表内部和外部。若既关注任务又注重内部公平性，则可依据此矩阵直接进行评估；若更关注人的因素及内部公平性，则可建立任职资格体系或岗位序列标准来进行职级界定。
三、借助市场定价确定岗位价值？
对于不同岗位的价值评价，可借助市场定价的方式进行。假设市场已将知识技能、解决问题能力及责任等因素综合考虑并形成了薪酬价格，这一价格即为对岗位的充分评价。在欧美企业中，常采用此种方式来为岗位定级。
特别是在新兴行业或项目中，既关注人又关注外部市场的平衡或竞争。在这种环境下，单纯的岗位评估作用有限。员工的价值更多地由市场决定，个人和共同分享这一价值。
四、如何实施岗位评估？
1. 明确架构及各岗位的职责、要求及汇报关系等关键信息。
2. 选择标杆岗位进行重点评估，其他岗位可进行类比评估。数量选择依据公司的岗位复杂程度而定。
3. 由公司的管理层及部门负责人组成项目小组对评估结果进行校正，确保其合理性。
4. 经审议批准后，将岗位职级调整纳入人力资源系统，并与薪酬管理、绩效管理等相关内容进行关联和对接。
