许多团队声称采用敏捷开发，但实际上仍按照瀑布模式进行产品规划。为什么会这样呢？我们又该如何纠正这种所谓的“伪敏捷”现象呢？
从本质上讲，敏捷开发的实践应该是简单直接的：增量构建、测试、根据反馈调整，并重复此过程。真正的敏捷开发与瀑布开发的区别在于两个方面：尽早且频繁地交付小批量的可工作的产品，以及根据第一批产品的反馈进行必要的调整。
有些团队制定了详细的甘特图，列出一年的功能任务和截止日期。这样的计划过于僵化，无法适应市场的变化。当产品交付结果不理想时，固定的甘特图无法帮助我们评估交付效果，也无法及时识别问题并做出调整。真正的敏捷开发注重的是即时计划，只关注下一次迭代的计划，并根据市场反馈持续调整策略和方向。
一些团队过于强调前瞻性计划，而忽略了敏捷方法论的精髓。敏捷方法论并不强调制定详尽的计划，而是注重根据反馈数据决定下一步行动。领导者需要摒弃传统的瀑布模式思维，真正理解和接受敏捷开发的核心思想。为了实现真正的敏捷开发，我们需要将前期的大计划转化为团队的敏捷执行。例如，采用SAFe等敏捷扩展框架，将产品管理团队、设计团队和工程师紧密地结合起来，共同推动项目的进展。
仅仅采用敏捷扩展框架并不能确保成功的敏捷开发。团队还需要具备以下几个方面的能力：实现路径的可塑性，允许功能在具体执行中有所变化；为调整和优化留出弹性空间；获得领导层的积极支持。领导力的支持往往是实现敏捷开发的最难部分。领导者需要接受临时的计划变更和数据的引导，探索更灵活的工作方法以便为团队提供及时的审批和支持。
要想成功地进行敏捷开发，团队需要注重建立灵活的路线图，将工作划分为Now、Next、Later三个模块，以更好地适应短期和长期的变化。留出足够的弹性空间来响应最新信息并根据这些信息做出调整。真正的敏捷开发意味着一边走一边制定计划，这与长期固定的甘特图截然不同。团队需要摆脱计划缺失的焦虑，真正拥抱敏捷的工作方式。这需要领导者的倡导和实践，以及一种以数据为驱动、灵活应变的工作文化的形成。
许多自称敏捷的团队其实只是增量瀑布而非真正的敏捷开发。真正的敏捷核心在于小批量地交付可工作的产品，从早期迭代中学习并在后续中优化和调整。在实践敏捷开发时，我们需要注重建立灵活的路线图、留出足够的弹性空间来响应变化并获得领导层的支持。这三点是实现真正敏捷的关键所在，也是打造出色产品的关键所在。
