近期我参与了一家企业的薪酬绩效设计工作，过程中我发现管理层岗位的价值点相当有限，这使我面临了一个难题——如何确立评估指标。
在管理层的岗位上，我难以找到超过五个可以量化和目标化的重要价值点。这引发了我的疑问：是此岗位本就不需要特别设立，需要与其他职位如人力资源、行政、办公室后勤等进行整合吗？在现实中，一些企业会将这些职能切割成多个模块，然而这种分割后往往无法满足企业的实际需求。
实际上，工作分析的过程不仅是岗位的梳理，更是上下级之间理解和沟通的桥梁。它涉及意见的交换、建议的提出以及相互理解的促进。我建议大多数企业每年至少进行一次这样的工作分析，因为企业每年都需要对流程进行变革、对目标进行调整、对进行优化。
在此过程中，我们常常会进行几个常见的岗位分析方法。首先提到的就是观察法。尽管许多企业的领导凭借自身经验和能力去感知员工的工作状态，但真正的观察法需要更深入、更细致的工作。
我们会深入到某个岗位或部门，进行一段时间的观察，而非简单的巡视。人力资源部门的人员可能需要到基层岗位进行体验式观察，如装卸工、搬运工的工作是否符合标准，上级也需要体验下级的工作效率等。这都需要我们超越简单的视觉观察，深入到岗位中去做更详细的了解。
访谈法也是一种常用的方法。我们会与管理层和下级进行工作访谈，了解他们的工作状态、内容、时间以及工作难度和强度。访谈法与观察法不同，它可以让我们更深入地了解岗位人员对岗位的认知和理解。
访谈法也有其局限性，有时候员工可能会因为各种原因表达不实或夸大其词。我们需要结合其他方法进行综合评估。
最后介绍的是调查问卷法。这种方法需要我们提前拟定调查问卷，由任职者或其他相关人员填写，以收集岗位的详细信息。通过这种方法，我们可以系统地了解一个岗位的存在价值、功能以及员工的实际工作状态。
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