今日清早，当我从梦乡中苏醒，第一件事便是翻开樊登读书应用，搜寻到了一部名为《OKR工作法》的音频，虽然仅有15分钟的试听版。我在穿衣的聆听此音频，转瞬间已听完。随后，我又在得到平台上找到了另一本类似的书籍《这就是OKR》，在上班途中及办公室享用早餐的片刻间便阅读完毕，并且还仔细研读了其听书稿文稿。
OKR工作法，虽然不是一个新奇的工作方法，但其背后蕴藏的理念却具有深远的影响。它的全称是Objectives and Key Results的缩写，翻译成中文即是“目标与关键结果”。这一概念最初由传奇的英特尔CEO安迪·格鲁夫所创立。相较于许多企业所采用的KPI工作法，OKR展现出了一种截然不同的管理哲学。
KPI，全称为Key Performance Indicator，指的是“关键绩效指标考核法”。此法自上而下地分解目标，形成一种压力传导机制，往往与员工的薪酬奖金紧密相连。很多员工听到KPI就会产生抵触情绪，对其并无太多好感。而OKR则是一种自下而上的目标导向法，鼓励员工自主设定个人阶段性的目标，并以此为目标进行自我提升和进步。OKR不与绩效奖金直接挂钩，它让员工无需后顾之忧地积极进取、大胆尝试，以期达到更高的目标。
虽然OKR不直接与绩效挂钩，但它积极推动员工及整个公司追求更高的目标。在制定OKR时，需遵循一定原则。所设定的目标必须具有意义，需明确为何而设。该目标需具备可衡量的具体数据，以便在季度末进行数据比较。目标既不能太过容易达成而缺乏挑战性，也不能高不可攀。最佳的OKR应是需努力才能达成。在制定下一个季度的目标时，可以设定更高的目标值。
团队领导在OKR实施过程中扮演着重要角色。当团队成员的目标存在偏差时，团队领导需运用CFR方法进行干预——对话（Conversation）、反馈（Feedback）和识别（Recognition）。这是确保OKR有效、不偏离轨道的重要手段。通过这些步骤，可以逐步达成目标。
每个人的OKR都应由自己最初制定，然后提交给团队领导进行讨论和确认。建议每位员工将自己的OKR在显眼位置，这样公司内的其他人便能清楚看到他们当前最关注的事情。这不仅大大降低了沟通成本，还营造了一种共同努力的团队氛围。
谷歌在管理OKR时，将目标分为两类篮子。一类是放那些较易达成的目标；另一类则是放置那些富有创意和冒险精神的目标。如果第一个篮子里的目标得分较低而进入第二个篮子中也是理所当然的。第二个篮子的存在正是为了激发人们永不满足的探索精神，让他们持续挑战新的目标。
通过比较OKR与KPI，我们不难发现：OKR更加注重于激发员工的潜能和主动性。相比之下，KPI则是更多地使员工被动接受任务并在考核压力下只关注指标要求的事项而忽略主动性和热情的投入。如今企业员工已逐渐以90后为主力军，他们的主观能动性更强。因此探讨如何发挥他们的优势并调整指标设定及达成方式是至关重要的。鉴于是谷歌行之有效的管理方法之一——OKR已经为企业带来了显著的成效那么我们也应该借鉴这一方法来提高我们的管理水平和管理效果