2008年全球金融危机的爆发，使得生产制造环节的投资回报率问题日益凸显，海尔集团在此背景下做出了重大战略调整，决定将生产制造业务外包出去。[1]这种外包策略对供应链结构产生了显著影响，其影响范围广泛，这一点毋庸置疑；然而，受冲击最为严重的部门却是设计部门，这一点可能很多人难以理解。
究其原因，在传统的竖向集成生产模式下，海尔采用的是一种集成式的设计理念：供应商负责加工零部件，海尔则将这些零部件采购回来，在自己的生产线上进行逐级组装，每个零件依次安装，最终形成成品。然而，随着生产外包的实施，产品需要采用模块化设计，由下一级的供应商组装成模块或子系统，然后再由总装供应商将各个模块组装成最终产品。或许有人会疑问，海尔为何不选择将所有业务外包给一家公司来统一处理。答案是，这样的公司确实存在，那就是海尔自身以及其竞争对手：海尔自身不愿承担所有业务，而竞争对手又不愿意进行外包合作。[2]
因此，海尔的产品设计必须从集成式向模块化转变，通过明确模块、子系统以及系统的规格和性能要求，将具体的模块和系统外包给特定的供应商。在外包的环境下，如果没有清晰的规格和性能要求，就很难评估供应商的绩效，模块和系统之间也难以有效集成（在竖向集成的情况下，企业主要通过内部协调来整合不同职能和生产线的工作）。因此，外包看似是对产品流的改变，但实际上首先受到冲击的是产品设计的模块化。
对于新产品的设计来说，模块化设计可以从头开始实施，但难点在于对现有产品的改造。试想一下，像海尔这样年营业额超过1000亿元的大型企业，拥有众多产品线，每个产品线又有多个型号，模块化设计实际上需要对所有这些产品进行重新设计。这个挑战是巨大的。
因此，对于海尔来说，生产外包的重点很快就转移到了模块化设计，生产外包本身也被视为模块化。至今，生产外包仍在进行中，这足以说明重新设计供应链的难度之大，更确切地说，是产品流的改变，以及随之而来的信息流和资金流的改变之难。信息流是供应链设计的重要组成部分。例如，在协同计划、预测和补货流程中，沃尔玛将销售点的数据直接传递给宝洁，避免了销售数据在沃尔玛内部的汇集和延迟，提高了信息流的时效性和准确性。相应地，产品流也得到了改善，表现在补货及时、总体库存下降、有货率提高等方面。产品流通常取决于生产、仓储和配送设施，往往属于战略层面的决策，优化成本也相对较高；而信息流的优化相对更加容易，很多决策可以在执行层面做出，是供应链设计的核心内容。信息流是供应链的神经，它支配着产品流和资金流。供应链的许多实践，实际上都是在信息流设计上做文章。比如需求变动会沿着供应链逐级放大，形成“牛鞭效应”，其根本原因是信息不对称导致的信息流扭曲。而主要的解决方案则是通过信息交换来减少库存，比如直接向下一级和再下一级供应商分享预测信息，这也是对信息流的重新设计。
再比如供应商管理的库存（VMI），从表面上看，这似乎是对产品流的优化——以前客户和供应商各自持有库存，现在两堆库存合并为一堆，规模效益增加，库存降低；但实际上，更重要的是信息流的优化—VMI下，供应商能够直接获取库存水位、需求预测、需求历史等信息，信息的准确性和时效性更好，对指导供应商的生产和补货更加有效，从而整个供应链的成本更低、响应速度更快。CPPM采购经理报名电话16601100382
资金流的设计往往与产品流和信息流相伴随。比如就供应商管理的库存（VMI）来说，VMI之前，产品流和信息流是基于订单的，每次送货都由具体的订单驱动，相应的货款也是逐单结清，资金流复杂；VMI后，一般是每月结账一次，资金流就简单多了。再比如说，作为供应链链主，你是直接支付二级供应商，还是通过一级供应商来支付，这也是供应链设计的一个考量。有时候一级供应商陷入财务危机，供应链主的最好选择是自己直接支付二级供应商。当然，这种资金流的重新设计也意味着职责的变化，在这种情况下，就是链主承担更多的下级供应商管理职责。