作者：谢康玉，未来消费独家专稿，未经许可不得转载
当前市场上，云集正经历着被广泛遗弃的局面。
回溯至2020年，直播电商无疑占据了市场的中心舞台，然而，将时间线再往前推一年，社交电商才是那个备受瞩目的焦点。
在2018年至2019年期间，几乎所有主流电商平台都纷纷布局社交电商领域，其中不乏众多垂直电商平台彻底转型投入这一赛道。2019年5月，社交电商的先驱者云集成功实现上市，这一事件标志着那股全民参与社交电商热潮达到了巅峰。
云集，作为社交电商概念的首创者，在成功上市后主动调整了其品牌定位，将目光转向会员电商的新叙事。这一名称上的转变也反映了其商业模式的相应调整。当时，我们曾预测，随着该模式的规范化，原先那些利用法律空白钻营的获利空间将大幅缩减，最终迫使云集回归到与平台型电商进行正面竞争的局面，从而重蹈早期垂直电商的覆辙。
事实的确如此，云集在上市之后的业绩呈现持续下滑的趋势。上周公布的2020年财务报告显示，其净亏损进一步扩大，营收更是较上一年锐减了一半，遭遇了前所未有的“腰斩”。
回顾云集近年来的一系列转型与波折，我们不得不承认，其衰败的命运似乎早已注定。为了顺应潮流进行转型，云集对早期微店店主等合作伙伴的舍弃显得尤为无情，正如那些通过在股市上做空云集而获利的市场参与者所揭示的那样。如今，这家公司正在被曾经并肩作战的伙伴所抛弃。
根据云集2020年的财务报告，该年度营收总额为人民币55.303亿元，与2019年的116.720亿元相比，降幅高达52.62%；净亏损则从1.238亿元增长至1.517亿元，至此，云集已连续五年面临亏损困境。
在资本市场上，亏损并非不可逾越的障碍，只要企业展现出良好的成长性和发展潜力，投资者依然会保持关注。然而，自上市以来，云集便踏上了不归路。
仅用三年时间，云集便实现了GMV（商品交易总额）突破百亿大关，跻身电商行业的第一梯队，这是其上市前的辉煌成就。在2016年、2017年、2018年，云集的总收入分别为12.84亿元、64.44亿元、130.15亿元。
然而，自上市之后，云集的发展轨迹发生了戏剧性的转变。在2018年达到峰值后，其营收在2019年下降至116.720亿元，到了2020年更是进一步下滑至55.303亿元，呈现连年断崖式下跌的态势。
正如前文所述，云集的衰退与其商业模式的转变密切相关。
在中国创业的黄金时期，最大的机遇或许就存在于法律尚不完善的灰色地带，云集正是这一策略的实践者。
第一波兴起的社交电商平台大多依赖于“398礼包”、三级分销等边缘策略。
所谓三级分销，指的是A将商品销售给B，A能够获得提成；B再将商品销售给C，C又将商品销售给D，在此之后的两级销售中，A依然能够获得提成。这种模式通常伴随着一个入门费，即购买一个“商品礼包”成为会员后，才能加入上述分销体系。
云集的早期模式要求用户缴纳每年365元的“平台服务费”才能成为云集微店的店主，成为店主后可以通过邀请发展新店主，当店主邀请到160名新店主（直接邀请30名、间接邀请130名），可成为“导师”，团队人数达到1000名，可以升为“合伙人”。
导师、合伙人的团队每发展一名新店主，都能获得一定比例的提成，同时，当店主们在云集微店购买商品时，导师和合伙人还能分得销售提成。
基于三级分销的用户拓展方式确实帮助云集在早期实现了快速扩张，但这种模式也一直备受行业内的争议，甚至一度被质疑为传销行为。云集因此在2017年收到了监管部门高达958万元的罚单。紧接着在同年8月，云集遭到了腾讯的永久性封杀。
在收到罚单后，云集立即开始对地推中存在争议的部分进行整改。（尽管云集是在2017年才收到罚单，但据云集此前表示，这张958万元的罚单其实早在2015年就已开出，直到两年后才正式下发）。
新的政策规定：新人不再需要缴纳“平台服务费”，而是改为购买“注册大礼包”，团队层级也调整为店主——主管——经理，店主发展新店主仍然没有返佣，主管和经理通过团队纳新获得的返佣则称为“培训费”。云集还会与主管及经理签署劳务合同，这样一来，拉人头的提成就成了公司发给员工的劳动报酬。
整改后，拉新头、发展层级的模式依然保留，“平台服务费”被改为购买“礼包”，团队层级改为店主、主管、经理，同时利益分配机制上，云集向品牌商收取佣金后，统一发放给售出商品的店主们，以此来规避风险。
店主邀请新店主满100人即可成为“主管”；团队人数达到1000名，培养主管30位，则可申请成为更高级别的“经理”。每新发展一名店主，主管能从398元的平台服务费中获得150元，主管的上线经理则能获得60元。
在拉新提成之外，主管还可获取团队销售利润的15%，经理则获取团队销售利润的5%。主管及经理会与云集微店签约兼职劳动合同，由云集微店统一发放培训费和服务费。
这种将原先高昂流量成本省下来让利给分销者的方式，激发了参与者们强烈的分享和裂变动力，使得这个商业雪球越滚越大。
同时，与以往先聚拢流量再进行转化的方式相比，这种在流量尚未形成之前就已促成交易的模式，显然更具成本效益。通过先发展付费会员再形成流量组合的方式，礼包模式实现了先盈利再承接流量的目标。在这样模式的推动下，云集一路高歌猛进。
然而，随着时间的推移，相关部门对三级分销的监管力度不断加强，包括云集在内的几乎所有社交电商平台要么转向一级分销，要么取消“398礼包”以规避法律风险。
2018年10月，云集启动了”0元店主”体验会员计划，并在这个月宣布从社交电商向会员电商转型。而云集的slogan也悄然从“手机开店上云集”变为“购物享受批发价”。
从“开店赚钱”到“购物省钱”，意味着云集开始逐步弱化分销模式，更多地转向面向消费者的小B业务。而这一次转型的背后，或许也出于上市的考虑，毕竟只有进一步合规化才能降低监管风险，从而打消投资者的疑虑。
但放弃“398礼包”、三级分销这两大核心盈利模式后，云集的竞争力无疑大幅削弱，因此我们看到，那些比云集、环球捕手等稍晚进入电商领域的平台，基本上都没有能够激起太大的水花，因为它们进入市场时，行业已经开始走向合规化，为了不被腾讯及相关部门封杀，只能无奈地放弃了礼包模式。
但一方面，取消礼包后，仅靠几块钱的分享奖励对于新用户来说吸引力不足；另一方面，如果社交电商没有补贴，那么在商品种类和价格上又无法与大型平台型电商形成显著差异，这样一来，它们就又回到了当年垂直电商所面临的困境。
图为云集电商创始人肖商略
从云集过去两年的经历中，我们可以清晰地看到这种困境。这两年云集进行了两个重要调整：一方面开始引入平台模式，接纳第三方商家；另一方面也尝试了直播业务，在公域流量池有限的情况下引入商家，并开展直播活动，这样的策略大概可以预见其结果了。
在这一系列变化后，云集的营收构成从两部分变成了四部分，新增了商城业务收入以及其他收入。而会员收入的比例从2018年的13.6%下降至2020年的2%。
在没有补贴和高额返点支撑的情况下，又无法在商品品质和价格上与平台型电商形成明显竞争优势，自然难以留住用户，相应地，商品销售收入大幅下降，从2018年的113.88亿元下降至2019年的21.264亿元，再到2020年的13.274亿元。
如前文所述，云集所面临的问题实际上是许多早期垂直电商共同经历的。在早期的微信卖货红利期过后，云集也没有能够逃脱垂直电商所遭遇的瓶颈，其商品丰富度无法与平台型电商相比，价格上也比不上那些在采购上具有更强议价能力的大平台。
事实上，如今除了生鲜这一领域难度较大外，其他垂直电商基本上已经成为整个电商市场中的一个小数点。在遭遇全面溃败后，许多平台都在进行各种转型尝试，这才有了2018年前后那场全民社交电商热潮。
而在这之后，直播、社区团购等新业态又相继涌现，如今的零售行业是更多碎片化的购买渠道在争夺消费者的钱包份额，就连大型企业也感到压力巨大，更不用说那些已经边缘化的垂直电商了。
2016年前后，垂直电商的时代宣告结束，如今社交电商也基本上走到了尽头，在短暂的去中心化探索后，市场终又回归到了中心化的格局。