我们工地上遇到的总承包单位可谓是我所经历的最奇特的一个。其问题主要体现在三个方面：项目内部管理混乱、现场管理无序以及与监理和设计单位的关系处理不当。
项目内部管理存在诸多乱象。项目部人员虽然只有十人，且部分人员并不在现场办公，这本身就不利于项目的高效推进。更令人头疼的是，这十个人之间并未形成合力，各自为政的现象较为突出。
其中，项目经理的配置也存在问题。一方面，无证的项目经理实际上掌管着项目的实权，而有证的项目经理则更多扮演了名义上的角色。项目技术总工与有证的项目经理在技术管理方面存在分歧，导致技术团队内部沟通不畅，甚至存在矛盾。生产经理的专业能力有限，对施工流程不够了解，因此往往随波逐流，难以做出独立的判断。而安全员则存在权力过大的问题，与生产部门存在较多冲突。工长和质检员虽然各自有自己的优点，但在整个项目团队中显得较为孤立。
现场管理的混乱源于项目内部的。由于项目团队的不团结，分包单位也处于被动地位，生产经理的能力不足导致对分包单位的管理常常遭到反驳。技术团队的不沟通使得出现问题时无人负责，施工方案往往由分包单位提出，这不仅影响了项目的进度，也损害了总包的权威。
监理和设计单位的关系处理也极为不当。总包内部的技术分歧导致监理的建议被出卖，技术总工在甲方面前批评总监，使得监理公司和总包的关系紧张。总包和设计单位也无法形成有效的合作，设计单位的合理建议因价格问题被总包拒绝，导致设计单位对总包的意见往往不予采纳。
这个项目的现状很大程度上源于项目经理的决策失误。项目成员、分包单位以及监理单位都感受到了极大的困扰。不知你们是否也曾遇到过如此复杂且令人头疼的项目部？
