在当下为企业一个上市公司制定战略的时刻，我遭遇了一个引人深思的话题：是否大客户就等同于好客户，是否必须追求大客户合作？这个问题源于我们所处的行业，即一家专注于2B产品的企业。
话题的起始源于客户对于调整客户结构的意愿，倾向于选择大型、头部企业作为主要客群。在拓展大客户的实践中，我们发现了大客户的与高议价能力所带来的挑战。尤其是在自身能力不足以匹配客户需求时，利润薄、合作效率低等问题逐渐凸显，令销售人员产生了疑虑：为何公司要努力拓展大客户，而不是稳固现有的中小客户市场？
事实上，选择客户并非只有非此即彼的大客户选项，而好客户的概念也并非仅限于大客户的定义。更为根本的是产销协同与适配的逻辑。对于生产工业品的厂商而言，与大客户的长期合作无疑能够快速提高产能利用率及市场影响力。
这种合作还能帮助企业抵御市场波动，对冲潜在风险。但这一切的前提是，企业与大客户间的合作需保持均衡，以确保双方在合作中都能保持一定的盈利空间和主动权。若企业自身能力与大客户需求不匹配，且无法通过有效投入进行改善，那么长期维持这种关系将变得困难重重。原本期望的大客户反而可能成为企业发展的负担。
健康的、成功的企业客户结构中，往往包含战略型客户，这是工业品营销的核心所在。通常，约20%的客户贡献了80%的利润。若未能达到这一比例，企业则需展现出极强的市场灵活性，以应对下游市场变化带来的各种挑战与风险。
大客户并不一定就是最佳选择，但一个愿意与企业进行战略协作、长期共进的伙伴是每个企业都渴望的。拥有更优质的客户结构是企业健康发展的基石，能够进入优质企业供应链也是企业优秀能力的体现。