在商业领域，战略理论及其流派繁多，各有侧重点和解释空间。虽然我们无需深入研究每一个流派，但基本的战略观念仍需我们有所掌握。而谈及战略的明晰阐述者，非迈克尔‧波特莫属。
迈克尔‧波特在《竞争战略》一书中，概括了企业战略的三种基本类型，即广为人知的成本领先、差异化和专注化战略。这三种策略在商业界具有深远影响。
成本领先意味着企业能够以低于行业平均成本的价格提品或服务，从而在价格上获得优势。例如，当行业平均价格为5元时，企业能以4元甚至3元的低价吸引顾客。但这种低价并非通过恶性竞争实现，而是一种能力，表明企业能将成本降低到业界难以匹敌的程度，同时提供高性价比的产品以实现盈利。如、戴尔、小米等企业便是采用此策略。
差异化战略则强调在同质化市场中创造独特价值。以咖啡市场为例，星巴克不仅提供咖啡，更注重氛围和环境，打造“第三空间”；而瑞幸则强调快捷与优惠，侧重即买即走的服务模式。无论是火锅中的海底捞、巴奴，还是在更广泛领域内的差异化表达，其核心都是“与众不同”，通过创新产品或服务以满足客户需求。
专注化战略则聚焦于特定市场或细分客户。企业选择不在大众市场全面竞争，而是专注于某一或某几个细分市场，力争做到最好。如五菱汽车针对农村市场推出针对性强的车型；格力电器专注于空调领域并树立了品牌形象。这些案例均体现了专注化战略的精髓，即聚焦特定客户或产品，甚至特定区域。
理解了这三种通用战略后，我们是否就能制定企业的发展战略了呢？答案并非如此简单。这三种战略只是表面结果，其背后更深层次的逻辑是客户价值。
如同德鲁克所言，企业的存在是为了创造顾客。只有顾客愿意为产品或服务付费，企业才能得以生存。而顾客付费的唯一原因就是他们感受到了价值。客户价值是商业的本质。
尽管客户价值听起来简单，但真正理解并实施起来却并不容易。在与企业管理者交流时，常发现他们对于公司为客户创造的价值并不清晰。他们往往将业务内容误认为是客户价值。
那么，如何理解客户价值呢？
哈佛商学院教授卡普兰和诺顿在《平衡计分卡》一书中提出了衡量企业成功的四个维度：财务、客户、内部运营和学习与成长。这四个维度实际上就是对企业为客户创造价值的全方位考量。其中，产品、服务、品牌三个方面是客户能直接感受到的价值。
产品价值涵盖了价格合理性、功能完善性、可用性以及提供的整体解决方案；服务价值则包括响应速度、交付体验、增值服务等；而品牌价值则代表了企业的形象和信誉，是客户对企业的信赖和依赖程度。
从客户价值的三个层面来审视战略，我们能够更深刻地理解战略的实质。比如采取成本领先战略的企业，其核心是为客户提供高性价比的产品；而差异化战略则可能体现在独特的产品或服务上；专注化战略则是针对特定市场提供特定的产品和服务价值。
战略不仅是企业的地图，更是逻辑的体现。企业首先需要明确为客户创造何种价值？是产品？服务？还是二者的结合？围绕客户价值，企业才能选择最适合自己的战略模式。
深刻理解客户价值是掌握战略的关键。只有真正理解了客户价值，企业才能迈入战略的门槛，否则只是停留在理论的表面，无法指导实践。
