怎样做水果生意


果多美董事总经理张云根是一位名副其实的零售界“老炮儿”,1998年入行后在沃尔玛工作4年,后在华润工作8年,2015年加入果多美。2015年11月,果多美和百果园合并,宣布以注资、换股等方式进行战略重组,重组后采取双品牌的运营策略。截至2018年11月,果多美在北京有80家门店,上海有4家门店。

2009年果多美进入市场时,已是一片红海的成熟期,市场基本格局已经形成,只有拥有极强洞察力与破坏性玩法的玩家才有可能杀出一条血路。果多美做到了。根据媒体公开数据,果多美的单日库存接近于零,商品损耗控制在2%以内,远低于10%的行业平均水平。

以下这篇文章由参加君整理自果多美董事总经理张云根在参加学院无界消营销创新营第一模块所作的分享。他对零售本质的解读、对行业规律的认知以及对果多美经营心法的分享也许会让你对卖水果这件事产生敬畏之心。

切入一个行业的时机可分为三类:A点是行业探索期,形势不明朗,风险较大,但容易形成领先优势;B点是行业成长期,玩家快速涌入,竞争非常激烈;C点是行业成熟期,格局已经形成,市场相对稳定,此时进入压力很大,但此时市场已被教育完成,如果能用破坏性创新的方式进入,也能找到很好的机会。

2009年果多美创立,属于C点切入。2009年是中国零售市场发展的一个高点,此后市场便开始下行,尤其是受金融危机 的影响,国内一线零售企业业绩多出现下滑,在国家四万亿计划的支持下,2011年情况逐渐得到缓解。2012年起,传统零售被逐步侵蚀,整体趋势仍在向下走。2015年之前,国内一二线零售市场基本被吃光;2015年至今,三四线零售市场也基本被吃光。

C点切入要想成功,关键要看破坏性创新的破坏程度究竟够不够。果多美之所以选择C点切入,源于以下一些思考。


零售的“看”见、“看”懂、“看”透

第一个思考是“看”见。

果多美看见什么了?看见了零售的本质。一家零售企业包括三个板块:一是通过采购去获取资源;二是通过物流去分配资源;三是通过门店去消耗资源。零售就是一个资源流动的平台:平台的资源流动速度越快,说明平台的价值越大;反之,平台的流动速度越慢,价值越小。

之前我们去美国逛了好多超市,逛完后发现,未来有两个主攻方向:一是薄利多销型,聚焦少品项,货满堆山,用产品说话、用价格说话;二是极致体验型,一些社区店开始转变成家庭大厨房,店里的陈列很少,更多是加工服务,用环境说话、用体验说话。对于中国来说,目前第一个方向还是主流方向。

故而我们认定效率是零售的本质,零售企业的一切运营都应该围绕效率而战。果多美就是在这样的认知下和C点行业已进入成熟期的大背景下,围绕效率之战展开了一系列创业部署。今天来看,果多美现在标准门店的面积在250平方米左右,单日销售额平均为5万~6万块,效率最高的五六家店单店年销售额能突破5000万元。起点决定了终点,本质的认知以及围绕效率展开一系列动作是果多美成功的关键。


第二个思考是“看”懂。

看懂什么呢?看懂行业规律。整体而言,国内外零售业都会经历三个阶段的发展:从模式创新到规模创新再到管理创新。

第一个阶段是模式创新阶段。大概从1996年家乐福进入中国、1994年沃尔玛进入中国开始,那时只要创造出一个店的模式出来,基本上所开的店都非常火爆。我印象很深的是,1996年家乐福在北京开业那天,一天的销售额是500万元,那是个消费力很低的年代,这个数字可以说明那天的火爆程度。那个阶段,只要大胆去做就能成功,可以说是“傻子玩法”。

第二个阶段,前面的模式慢慢玩不转了,新的阶段要求必须把规模做起来。通过在终端卖产品获利,不如回头做大规模,在供应链上获利。那时大家开始认识到一个问题,原来零售运营分为两个范畴,一种叫零售技术范畴,一种叫连锁技术范畴,两种技术是不同的。零售技术是什么呢?就是如何效率最大化地把产品卖出去,通常来说,就是“进、销、存、盘、调、废”六大基本动作在零售端层面的呈现。连锁技术是什么呢?就是可复制性。前者围绕单店模型展开,后者围绕可复制性展开,这就是零售行业的本质。

第三个阶段,终端为王的时代过去了,从供应链上获利的可能性变小了,要玩规模、在供应链上获利,不仅仅要玩好,还要玩精,我们发现要经营制胜,就要管理创新,用精细化管理来重塑盈利模型。

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回顾沃尔玛自20世纪60年代创业以来的历程也是这样。第一个阶段往第二个阶段过渡的时候,物流技术介入,有了规模化运营的可能;从第二个阶段往第三个阶段过渡的时候,又有新技术介入,即IT技术或者计算机技术,它让传统零售基于人工进行的商品研究,逐步过渡到了精细化管理的范畴。未来可能会有新技术介入,再一次迭代中国乃至世界的零售,比如互联网。从整个人类历史来看,每一次破坏性技术的创新,都会带来整个行业巨大的颠覆和变革,必须通过新的模式迎接破坏式创新的到来,完成深层次的华丽转身。

除了技术之外,变革背后还有更大的东西在推动,即国家经济发展带来的消费力提升。消费者的需要决定了新技术的运用,决定了深层次创新变革的动力。我们必须思考:下一个红利在哪里?下一个创新在哪里?下一个改变到底应该怎么去做?

果多美就是在这个历史拐点时期开始了自己的创业,我们认识到行业发展到C点,恰恰就是下一个A点的开始,只有在这个时期介入,才有可能获得创业的巨大成功。

第三个思考是“看”透。

看透就是把前面两个“看”和自己想要做的事情之间的内在联系确认好。这是果多美创业底层的逻辑。

如果你非常确定地知道是消费者的需求在推动整个行业的发展,你就会认识到水果行业出现的问题一定因为我们背离消费者需求而产生的,也就是今天的消费者在买水果这件事上不方便了、有顾虑了。消费者买水果到底有什么顾虑?首当其冲是安全的顾虑,接下来更多的是价格的顾虑和品质的顾虑。这些顾虑的原因是由于品质和成本两个重要因素之间的博弈失去了平衡,我们发现,给出好价格,就有好果子;反之,价格低,果子就会不好。

基于此,我们提出了“让中国人吃水果不再有顾虑”的创业使命,创业的两个主攻方向有两个:第一个方向叫价格性价比,第二个方向叫品质性价比。要真正解决老百姓的顾虑,就要达到一种性价比的平衡。比如,中低收入家庭更希望果子绝对便宜,品质不差;中高收入家庭更希望品质好,价格不要太贵。当然也有前卫消费者,就是必须好吃,价格不在乎,百果园的水果定位就是好吃,不好吃“三无”退货,极大满足了这类消费群体。更多的水果零售企业如超市,缺乏对水果的理解,经营着低鲜度、低品质的果品。如果水果行业是一座山的话,那么百果园经营着顶部顾客的感受,果多美最应该经营的是腰部顾客的感受。这就是我们看透了消费者和企业经营的内在联系,选择了一个自我最恰当的创业定位。

基于以上三个最关键的思考,我们开始行动了,首先我们罗列影响效率的三个因素。

第一是顾客。很显然,顾客肯定是影响效率的,顾客的购买会让整个企业的效率提高。我们就要考虑在什么地方找到最多的客户,就是互联网所说的流量。我们要通过店铺选址找到最多的客户,服务最大范畴的客户。

第二是商品。商品本身的属性也很重要。一个产品本身的属性就决定了效率,比如一瓶酱油买回家一般就是吃一个月或者半个月。到了今天,过去那种一站式购买的大超市模式不再满足当今的需要,因为很多产品的效率太低,需要对产品和品类进行重组。

第三是技术。零售是零售技术和连锁技术的集合。

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果多美的八大玩法

基于以上因素,我们围绕效率核心,制定了果多美的八大玩法。


第一个玩法是顾客定位,即“大众消费”。


果多美只聚焦大众刚需基本款,这类产品的需求面最广,但品质和价格之间的博弈最激烈。果多美的人群基本上是35岁以上的女性,还有很大一部分是银发族。很多人说我们要做一些好东西吸引年龄白领,我说对不起,他们虽然是我们的最佳顾客,但不是我们的主流目标顾客,我们不要那么贪婪,先服务好大众消费群体就OK了。


第二个玩法是服务定位,即“有限制的专业服务”。


果多美有一个规定叫“不让挑、不让选”,就是我们的产品是绝对不能挑选的,想买水果的话,由我们的员工帮你去拿,自己去拿是不可以的。因为如果让顾客自己挑选,每个人都会挑个头又大、颜色又漂亮的,那别人怎么办呢?为了公平,所以不让挑、不让选。慢慢地,我们最后会跟消费者达成一个共识,不让挑、不让选其实是无须挑选,他们会发现,果多美的水果品质是相对稳定的。


第三个玩法是选品策略,即“新刚需新基本”。


既然定位于刚需基本款,我们的店铺里永远只卖60~70个基本款的水果,再根据季节的变化制订选品策略。有个同行曾跟我说,张总,你的水果店很不专业,你店里只有三种苹果,我店里的苹果有十几种。我说,你赶紧回去减品,否则经营会出现困难,因为损耗会非常高。同样的产品,同样的销售额,放在10个单品和聚焦在3个单品上,效率是完全不一样的。


第四个玩法是定价策略,即“需求定价法”或“成本定价法”。


零售行业大致有三种定价方法:一是竞争定价法,即根据竞争对手的价格设置相对应的价格;二是ABC定价法,即畅销款产品定价低,结构性产品即顾客必然会选择的产品,定价毛利高;我们的玩法叫需求定价法,或者叫成本定价法,我们只根据产品的成本来定价,随行就市,每天都会变化。


果多美的店大致分两个板块。一个板块就是沿街18米的门头,放一些刚需基本款,大概12个单品,它们是老百姓最看重的产品,我把它们定义为价格性价比类的产品,定价毛利标准约为17%。17%是什么概念?差不多工人工资占5%,房租占5%,剩下的7%是超市或夫妻店经营门店时可能出现的损耗。这个毛利率定下来以后,基本上定的就是竞争对手的成本。这些产品是夫妻店或者超市卖的主流产品,我定了这个价格以后,基本上他们就无法定价,比我便宜会亏本,比我贵可能被淘汰。我们要牢记零售行业的本质是玩效率,把效率玩到极致以后,带来的最大好处是损耗会非常低。对竞争对手而言是成本价,对我而言,还可以获得5%或者3%左右的净利润。


另一个板块就是好吃、精致的果品,我们称之为品质性价比的产品,这部分产品的定价毛利率大概是35%。综合起来看,店铺的毛利率大概在30%左右。我把它称为“田忌赛马”,即用我们的差马把别人的好马顶掉,再用我们的好马去对付人家的差马。



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第五个玩法是采购策略,即“市场与基地协同”。


在控制成本方面,我们有一套采购逻辑,即市场和基地协同,我们称之为“三大战术”。第一个是阵地战,即通过规模在本地市场拿到更便宜的价格。第二个是狙击战,我们在全国一线批发市场都设立办事处,如果主战场价格打不下来,我们就会通过辅战场进行补偿。第三个就是游击战,当前两个市场的价格都没有优势的时候,我们就会走向产地。有人说生鲜就应该走标准化,或者生鲜就应该走终端,这一定是一个大趋势,但老百姓也需要一种非标准化的存在,生鲜一定是在标准化和非标准化之间去寻找平衡。把市场和基地结合起来玩可能才是平衡之道。


第六个玩法是选址策略,即“金角银边烂肚肠”。


我们的选址基本上会选在十字路口——金角,所有人都是向十字路口流动的,流量是在正常流量的基础上乘以4;边上的人是往两边流动的,流量是正常流量乘以2,我们把它叫做银边;中间的流量是往两个十字路口流动,流量是乘以0。做大众果品,或者做高性价比产品的选址,一定要选择在十字路口中央,这样顾客效率才会最大化。我们80多家门店,大概有40多家门店在十字路口,还有20多家门店在银边,这个边还有一个地铁口作为辅助。


第七个玩法就是店铺布局,即“高通透,强量感”。


我们的标准店铺是18米门头,非常大的开面,要求高通透,大量的货品陈列。我们在装修、工服上的投入不会太多,因为来买果品的主流客户是阿姨大妈,她们要的是性价比。但是很多顾客说,走过我们的店会很想进去。我们有句话叫“我们用产品说话”,我什么地方都可以做得low,但是有一点做得不low,就是我的产品陈列和我的果子的品质。从门口一看,这么大一个水果店,怎么这么多的水果都堆成山?很有意思,我进去看看,就是这种力量。


第八个玩法是定货策略,即“以销定采,每日清货”。


以销定采是什么意思?每天晚上八点钟,店长会把订货单发给采购,采购按照订货单编排发货计划。这样做的效率真的非常高。今年果多美13亿左右的销售额,在北京的仓库面积只有1600平米。为什么效率这么高?因为我不存货。果多美的店里没有冰柜。加冰柜的原因只有一个,就是周转不灵,要给自己找备胎,本质上没有认识到零售行业的本质就是效率最大化。

再如基地,我们70%左右的货品来自于基地。有人说基地来货怎么办?我们就要通过数据估算,这个星期大概来多少货能够把它们清掉。我们有个“营运三报”:早晨一报来货,就是来货什么时候到;二报是晚上7点半不能缺货,因为缺货了营销就被损失;三报是10点半的时候坚决不能存货,店里不能存放水果,尤其是夏天,我们的果品要求百分之百清除掉,夏天一个月的周转次数大概是22.7次,冬天大概是18次。


总体来说,所有玩法的根本目的就是把零售的本质做到位,同时满足消费者的需求。



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那么,零售的未来到底是什么?我认为应该将其放到国家发展的大背景、消费者需求变化的大背景之下去思考。之前,我们希望做到便宜和专业,那么未来消费者更需要什么?比如便利,我已经无数次地发现,他们已经不太愿意去终端门店购买水果;比如温度,在便利的基础上如何实现消费有温度。无论怎样,下一个阶段的创新红利在什么地方,这不仅是零售行业,而是所有领域的中国企业都必须认真思考的话题。


这就是我带给大家的有关果多美的创业故事和底层逻辑,C点是一个绝佳的机会点。

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怎样做水果生意插图(4)