三大思维是哪三大思维(一切伟大,都来源于这三种本质思维)


一切的伟大都来源于把自己的事情认真、坚持、做透,能做到这样,就是在践行真正的长期主义。

以下,Enjoy:

一切伟大,都来源于这三种本质思维

“长期主义”确实是一个很好的概念。但是按照我的习惯,我们对任何概念,都要把背后的本质问题想清楚,否则,有可能观点是对的,但在实践中是错的,因为管理学是一个很变态的学科,怎么说都有道理,所以一些观点需要放到具体的场景中去理解。

比如,长期主义不等于业务聚焦,那业务聚焦是不是长期主义?如果不了解观点背后的本质,可能就有人会说长期主义就是要业务聚焦,也有人会说不一定要聚焦,到底谁对谁错?

当然,管理学、管理实践中也有不变的,即本质的、规律性的东西,那么长期主义的本质是什么,在变化的经营场景中不变的又是什么?

想清楚这个问题,可能有助于企业理解长期主义对于经营的价值与意义。

01 “长期主义”的前提

是战略方向大致正确

我们首先需要厘清战略的三个概念:战略方向、战略逻辑、战略行动。

战略方向代表的是业务选择,代表的是你选择的主战场。如果说你刚开始选择的主战场本来就很“瘦”,空间也不大,或者是一个红海市场,你去做业务聚焦可能就是死路一条。

这就回答了前面彭老师提到的这个问题,到底长期主义是不是业务聚焦?方向错了,聚焦不是找死吗?

这是一个战略方向的问题,方向正确是长期主义的前提。如果说我们选了一个有前途的方向,一方面你可以赚钱,有资本去做长期主义,另一方面有坚持长期主义的客户价值基础。

再举个例子。

中国有很多企业,尤其是在三线至五线城市的企业,规模尚小时就开始多元化。

我以前就一直讲,很多企业的多元化是“伪多元化”,并不是真正意义上的多元化,因为它其实是没有主业的,干了一堆的事都是要死不活的,或者是苟延残喘,或者一看就是机会型的,做着做着就没有未来了。

那怎么办?这时就开始所谓的“多元化”,不断地找、不停地试。中国很多企业的多元化是“伪多元化”,是在“多元化”当中找主业,找主战场。

所以我们一定要在战略方向正确的前提之下,坚持我们的长期主义,否则它只是一个错误的方向,所有的试错基本上就是沉没成本。但如果方向是对的,吭哧吭哧地干,试错就是一种累积。

这里把这三个概念界定一下:

战略方向就是业务选择、主战场选择;

战略逻辑就是怎么赢得这个主战场,是对定位、价值主张、策略、核心竞争力等的思考,也可以叫商业逻辑,就是我怎么打赢这个仗;

战略行动是基于思考清楚以上两个问题后,我们具体用什么关键的举措去落地,去实现。

抛开长期主义不说,厘清这三个概念也有很现实的意义。

我们在企业咨询过程当中发现了一种现象:

老板认为他的战略非常清楚,下面人却认为战略不清楚——很多现实情况确实是老板就提了一个方向,甚至只是提了一个是似而非的概念,但对到底怎么做?或者实现成功的战略逻辑和战略行动没有想透,没有充分思考,厘清思路,达成共识。

这时就会出现一种情况:有可能是方向出了问题,但企业家却认为是执行力出了问题;也有可能方向是对的,是执行力出了问题,大家却在否定它的方向。

这主要就是我们没有区分战略方向、战略逻辑和战略行动,然后一个层面一个层面去把它界定清楚所产生的问题。

这种现象的危害不是没有弄清几个概念,而是企业没有找到真问题,问题就总是得不到解决,耽误时间且浪费了资源。

战略方向是我讲“长期主义”的第一个本质。

一切伟大,都来源于这三种本质思维

02 长期主义落地的三个抓手:

业务组合、核心竞争力、组织能力

长期主义的第二个本质讲的是,长期主义到底意味着什么?我们怎么去落地?

我认为,长期主义体现到企业的经营实践中,有三个关键点:

第一是业务组合;

第二是核心竞争力;

第三是组织能力。

为什么长期主义体现在企业的经营实践当中,是这三方面呢?

1.所谓的业务组合就是“吃在碗里、看在锅里、种在田里”

这是柳传志先生讲的一句话,很形象。很多企业刚开始抓住了一个机会,做了一个产品很成功,之后就忘了未来这个产品是不是还能够赚钱,而任何一种产品都会进入饱和期,进入衰退期。

产品是有生命周期的,如果前期不做好准备,也就是围绕所谓的第二增长曲线、第三增长曲线做好准备的话,等主业进入了一个红海,进入存量市场衰退期的时候,增长就没有了,衰退开始出现。一旦增长出问题,正如“贫贱夫妻百事哀”一样,增长衰退百事哀。

2.核心竞争力

2008年国际金融危机以来很多企业活得很痛苦,但我们也看到很多企业活得很好。凡是活得很好的企业有几个特点:

第一,选择的业务在时代的新风口上,比如围绕高铁产业链做可能就没太大问题。

第二,尽管是存量业务,而且是传统产业,但基于客户痛点或行业痛点进行了改造和创新。

第三,就是也没有什么变化,既不是风口,也不是商业模式改造,但原有的业务形成了核心竞争力——这就是所谓的隐形冠军或行业冠军的概念,聚焦于一个细分行业,持续改进、持续投入,在这个领域形成了核心竞争力。

凡是有核心竞争力的,就不至于活得太痛苦。喊痛苦的企业大都是没有核心竞争力的,因为过去赚钱的时候忘了去打造核心竞争力。

不久前我讲课还谈到了这个问题,凡是有人说能给现在活得痛苦的企业支招,让企业立马“不痛”的,基本都是胡扯。

为什么?因为现在所有的痛苦,基本上是过去没有在核心竞争力上投入和累积,而这恰恰就需要时间,需要我们所讲的长期主义。

企业的这种“痛”是必须由时间去解决的问题,除非是一种商业模式的创新,或者找到一个新的风口领域。如果是说在原有的逻辑上、原有的领域出一个什么“绝招”,然后马上解决问题,这绝对是胡扯。

说到这里,我说说OEM企业,我原先以为OEM企业是很一般的,实际上,OEM企业活得很爽。

几年前,我去东北袜业园的时候,袜业园的老板带我去参观织袜车间,指着织袜机问我,这是什么东西?

我还以为是脑筋急转弯,怎么想也想不出来,然后说,这不就是织袜机吗?

他说:这不是织袜机,这是印钞机,你看5毛、5毛、5毛的这样一直在印出来。

这个时候我才知道,有些OEM企业活得很爽的——不需要品牌,不需要研发,不需要营销,甚至连产品设计都不需要,只需要制造能力,订单一来就是印钞机,就能赚钱。

但问题来了,如果不及时打造核心竞争力,情况一变,只会无能为力。2008 年国际金融危机之后,长三角、珠三角死了多少OEM企业?

过去在做OEM企业的时候赚钱很爽,但是它没有品牌,没有渠道,没有技术,甚至连产品能力都没有,所以环境一变化,订单没了,它无能为力。

因为它要品牌没品牌,要渠道没渠道,甚至有的连产品能力都没有,只有制造能力。所以企业一定要打造核心竞争力。

一切伟大,都来源于这三种本质思维

3.组织能力

一是要理解组织能力的重要意义,二是要理解组织能力建设的长期性和系统性。

如何理解组织能力的意义?请体会我下面这段话对不对——请思考企业的核心竞争力怎么形成?假设技术是我们的核心竞争力,大家想想,没有技术人才会有技术核心竞争力吗?

技术人才来了之后,如果没有好的管理机制,激发他们的奋斗精神,激发他们的创造性,企业的技术核心竞争力会有吗?如果我们不能形成技术研发的组织体系,我们能够保障技术研发能力的沉淀和不断提升吗?

由此,我说人才梯队、管理机制和组织体系就是组织能力的核心构成。核心竞争力背后是组织能力来支撑的,如果没有强大的组织能力,核心竞争力是很难形成的。

因此,企业核心竞争力打造归根结底要落到组织能力的建设上。

组织能力的建设恰恰需要坚持长期主义。之前有位客户跟我说:夏老师,你能不能给我做一个咨询项目,做出来之后可以一劳永逸。我说不可能,管理永远是“逗号”,没有“句号”。

企业文化也是一样,我们做项目只是一个逗号而已,它不是句号。打个比方,如果一个企业没有人才梯队,机制会失灵,你想换人也换不了。

很多管理的问题,归根结底是人的问题,是人不合适的问题,而如果要确保企业的人合适,实际上需要早期就开始布局。

比如要大量地招聘人,要让这些人到“战场”中去,然后要做好评价区分机制,把那些能打胜仗、敢于挑战、有学习能力、有一定大局观的人区分出来,优秀的班长就是排长的后备,优秀的排长就是连长的后备,等等,这样一来,就慢慢形成了人才梯队。

形成人才梯队之后,不合适的人该换就换。这是一个长期“育苗—成长—优胜劣汰”的过程,所以希望“一招鲜”,希望一年就把这个事情解决是不可能的。

组织能力建设不仅是长期主义,而且是一项系统工程。为什么这么说?

我们常常看到的一些问题,其症结并不来自这个问题本身,而是一个系统原因造成的。

比如讲“员工没有激情”这一问题,首先就和打胜仗(打胜仗可以是增长,也可以是高速增长,但要解决支撑增长的障碍)有关系,而打胜仗首先跟企业高层领导团队有关系。

比如说高层领导团队是不是有追求、有激情的,是不是具有打胜仗的业务能力,如果高层领导团队不行的话,员工又怎么有激情?

反过来说如果我们没有大量招人,没有通过评价区分把能打胜仗、有思路、有格局的人区分出来,形成人才梯队,然后优胜劣汰,未来也不可能形成自我新陈代谢的、有战斗力的高层领导团队。

另外,企业从0到1的突破,进入快速发展期,这一时期是组织能力集中建设期。这一时期最大的难点就是系统性缺失,必须理解这一时期的特点,才能更好地度过这一时期。

企业在第一次创业期的阶段是“小船”的方式,靠的是几个“侠客”,小船体系的动力是人划桨,转向也是人划桨。

但是到了二次创业期的“大船”体系时,动力是发动机了,有传动轴了,有液压系统、电力系统和电气系统,甚至有通信系统。它们的管理逻辑是完全不一样的。

“小船”和“大船”两种逻辑背后的区别究竟是什么?这就类似于猎人和农民的不同。

“小船”时期类似于是一个猎人,靠的是枪法准,一枪打一个猎物,狩一季猎其他三季就可以歇着。农民种地就不是这样,种地必须吭哧吭哧地干,春种夏锄秋收冬藏。

农民务农与猎人打猎有什么区别?

打猎是单一因素,农民务农是系统因素。比如,种子质量差就不行,种子好土壤不行也不行,乱施肥也不行,有虫害的时候不打农药也不行,连续耕种几年之后不松土,或化肥用多了,土地板结了也不行。

所以企业在二次创业之后建立的组织能力就不是猎人的能力了,而是农民的能力,是一种系统能力,需要持续花时间去做。

这是我讲的长期主义的第二个本质问题,长期主义落地的三抓手:业务组合、核心竞争力、组织能力。

一切伟大,都来源于这三种本质思维

03 长期主义的三大思维:

格局、布局、“认真、坚持、做透”

有一年我在公司年会上讲了这个题目:格局与布局。长期主义其实也可以归结为这几句话。

1.长期主义是格局

追求、胸怀、视野都可以用格局来解读。如果你没有格局,就没有追求,没有追求不可能打造核心竞争力,如果没有追求和胸怀就不可能打造好组织能力。所以,最终决定事业高度的底层因素是企业 家的格局。

2.长期主义是布局

所谓长期主义,就是以未来看现在,要去围绕长期主义思维做布局,业务组合是布局,核心竞 争力是布局,组织能力的建设也是布局。

比如一家企业现在招应届毕业生,一定不是为了解决现在的问题,而是为了解决未来的问题,经过五六年之后,这个企业就形成了内生的、会自我新陈代谢的人才梯队。

如果不能形成会自我新陈代谢的人才梯队,每次遇到什么事要靠从外面招人,招来的人能力如何还不知道,来了以后还得磨合,各种问题就出来了。

所以对企业来讲,只有形成了人才梯队,这个组织就有了稳定性。这就是一种布局的思维。

长期主义就是“认真、坚持、做透”。长期主义反映在行为上就是这六字箴言。

为什么这么讲?曾经有一个餐饮企业老板问我,他说我们餐饮行业没什么核心竞争力,又没什么技术,我能不能做一个大公司?

我说可以,因为这是一个大市场,他说我没有核心技术,不像芯片企业那样,我能行吗?我说可以。

为什么?你去看看一个企业最底层的核心竞争力是什么?

是“认真、坚持、做透”,因为99.99%的企业都做不到这一点,所以如果有一家企业真正能够认真、坚持、做透,一定是一个成功的企业,甚至是一个伟大的企业。

华为为什么伟大?

管理讲起来谁都懂,华为的任职资格体系也并非十全十美,还有迭代改进的空间。关键是他们做事情较真,比如像《华为基本法》,立了法就真正在执行。

企业做文化做《基本法》的很多,为什么只出了一个“华为”呢?是华为人认真、坚持、做透。

由此可见,归根结底,一切的伟大都来源于把自己的事情认真、坚持、做透,能做到这样,就是在践行真正的长期主义。

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