卖炸鸡的德克士靠什么储备优秀人才


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2017年11月,德克士头家无人智慧餐厅“德克士未来店”在上海开业。进入“无人模式”的德克士,变化的是从员工服务转为智能服务,而不变的是每家门店仍然需要店长的支持。

  所谓的“无人店”实际上还是“有人的”,德克士完成的“无人环节”主要是点餐、支付、取餐的流水线作业,“无人店”的实际运营还是要交到店长们的手里。

  可见,无论德克士如何巧设“智能”+“明厨”的新势能,人才结构的优化及培养仍然是企业工作的重心。何况对传统中餐而言,能否践行好“无人模式”还有待市场的考量。回归到传统开店模式,德克士还有2000多家门店是需要大量服务员和店长维持的,而且按照德克士的计划,门店数量只会越来越多。

  开店提速倒逼人才需求加大

  1994年,德克士在成都起家后就野心勃勃,欲与当时两大西式快餐巨头麦当劳、肯德基一争高下,迅速在一二线城市遍地开花,可是没想到 终“遍体鳞伤”,1999年,德克士直接亏损了4997万美元,当时老板魏应行改变策略,避免与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼,转战三四线城市发展,实行了从“强攻一线”到“农村包围城市”的战略转变。

  多年励精图治后,德克士不仅在门店上超过了麦当劳,摘掉了“千年老三”的帽子,更重新吹响了其反攻一线城市的号角。在三四线城市“盘踞”多年,反攻一线城市市场后的德克士,似乎在开店速度这件事上愈发自信。

  德克士母公司天津顶巧餐饮服务咨询有限公司执行长苏明瑞曾表示,德克士在三四线城市有基础,一二线城市还比较空白,因而近几年一二线城市的发展效果比预期好。

  近几年来,德克士基本维持了每年开拓300家门店的速度。这意味着,德克士每年至少要输出300个店长、储备店长,30-40名优秀督导、1-2名大区经理,才能确保每家新开门店的稳定运营,这是一笔耗费巨大的“人才账”,显然单靠外部的一些机构、咨询公司是不够的,内部培养至关重要。

  店长要具备四大核心力

  德克士逐渐意识到,开店更大的壁垒是人才。门店越多,内训的比例就越高。

  餐饮业人才的培养不易,以店长为例,一名合格的店长培养至少需要三年半,德克士在内部划分了六个位阶的评级制度,经理级淘汰率高达60-70%,高级人才也难以流向此地。

  为了解决人才危机,魏应行要求高级管理层开展一年四次的“将帅营”培训,针对中级管理人才则创办“虎啸营”。这些课程魏应行都全程参与,他不但从第三方请来顾问为员工培训,每次培训后都要总结发言。魏应行常常突然点名,询问下属何为“三到位”、开发里的4P和5P等基本问题。为了应付他的突然袭击,德克士内部甚至曾流传着一本自制的“魏语录”。

  与大多数快餐企业一样,德克士一家门店的人员也是由服务员和店长为主要构成,晋升机制大致为服务员——储备店长——店长——督导——大区经理。这套人才体系中,店长对一家门店的运营和销售是至关重要的,要想成为德克士店长,需要遵循以下几点总则:店长代表的是公司经营管理餐厅;店长的业务水平 低要达到襄理级;店长要不折不扣地贯彻执行公司的各项规章制度;店长的直接上级 是区督导。

  总的来说,普通服务员要晋升至店长,需要具备四大核心力:

  1、岗位专业力。德克士的店长需要掌握门店管理运营的各项专业业务能力,诸如前场、外场、PVT、企划、仓储、会计、排班、值班管理、餐厅KPI绩效管理指标、餐厅损益报表等;

  2、 统御力。店长作为一店之长,是门店基层工作者的直接 者,应该具备带领团队通力合作的能力;

  3、创新学习力。店长自身要不断学习和创新,也要引导和组织店员学习和创新;

  4、人才培育力。店长要具备人才发展和人才储备的能力,为门店的可持续发展养精蓄锐。

  要达到这一人才培养目的,德克士 重要的途径,莫过于成立自己的企业大学。

  成立德克士企业大学

  为了输出更多的人才,满足开店需求,德克士在2011年将教育训练部门升级为德克士企业大学,当时正在负责全国运营优化管理的余章荣被调任成大学执行校长。

  在余章荣看来,德克士成立企业大学,是跟德克士的发展阶段相关联的,企业大学的成立,是为了推动品牌发展的愿景和战略而服务的。这些年,德克士企业大学成为一个重要的人才发展的平台,同时也为服务于母公司顶新集团的多品牌,如那不乐思比萨店、康师傅私房牛肉面,培育高素质人才。

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  据悉,在德克士企业大学,人员组成分成三个部分:课程研发、运营执行、课程讲师团队。德克士总部教育训练部,加上发布在23个分公司中的120名教育训练的团队,共同展开企业大学的课程研发、迭代,以及课程的运营执行。此外还有来自全国门店优秀店长、主管、区域经理等400位兼职讲师,贡献了企业大学中90%以上的内训任务量。

  余章荣曾表示,兼职讲师的更大特点是实践性强,这些讲师都是活跃在每个岗位上的专业人士,尤其是店长,直接面对的基层员工和消费者,听得见前线的“炮声”,懂得一个门店运营的关键要素,所培训出来的团队自然也更有实操性。

  而且在德克士企业大学中,90%的课程教学都是在门店、分部中完成的,固定的“大学课堂”场地只提供10%的课程教学。诸如店长应该去23个分部进行学习,而服务员则在门店就可以完成学习。课程设置上,德克士企业大学也是按照管理层次的差异化进行的。比如针对店长,就与百事可乐一起合作开设了“金牌店长提升营”课程。

  中国的餐饮业正在高速增长,但人才供给并不完善,行业员工流动性巨大。在这样的前提下,企业大学成为了一种解决方案:让员工能够有发展、成长的空间,同时确保他们不会被挖走。这也从另一个角度上再次说明,企业内部培训的重要性。

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